Le piège de l'expert : pourquoi votre compétence freine votre leadership

Vous avez été promu parce que vous êtes solide, fiable, performant. Depuis toujours, dans votre travail, vous livrez et vous avez une grande compétence technique qui est reconnue et apprécié. Or, maintenant que vous avez plus de responsabilités, quelque chose coince. Même si vous travaillez autant, sinon plus, qu’avant, votre impact n’est plus le même et vous avez l’impression de devoir tout porter, tout vérifier, tout rattraper. 

Et vous avez raison! 

À un certain niveau, l’expertise technique cesse d’être votre principal levier, elle peut même devenir un piège. Obtenir un poste de leader, c’est pratiquement un changement de métier.

Votre expertise vous nuit

L’expert est entraîné à trouver LA bonne réponse. À corriger, optimiser, livrer. Par contre comme gestionnaire, ce réflexe risque de vous enfermer dans le « faire ». Vous avez probablement tendance à vous plonger dans les détails pour vous rassurer, vous reprenez des dossiers pour aller plus vite et vous intervenez parce que vous voyez l’erreur avant tout le monde.

Résultat : vous devenez indispensable… et prisonnier. Plus vous prouvez votre valeur par votre exécution, plus on vous confie de problèmes à régler. Et plus votre équipe apprend à dépendre de vous.

C’est souvent là que le plafond de verre apparaît : vous continuez de performer, mais ce n’est plus le type de performance attendu. Dans ce nouveau rôle, on vous demande d’influencer, de mobiliser, de clarifier et de faire grandir. Pas d’être le meilleur spécialiste de la pièce.

Un exemple fréquent dans nos coachings et qui pourrait vous parler, c’est lorsqu’un leader dit : « J’ai beau expliquer, ce n’est jamais fait comme je l’ai demandé. Je n’ai pas le temps de former mes employés alors je préfère reprendre le dossier et le finaliser à mon goût ». C’est un piège! Ici, vous tombez dans le « faire ». Peut-être parce que vous n’avez pas encore développé une direction claire dans vos attentes, peut-être parce que vous évitez une conversation difficile avec un employé moins compétent, mais peu importe la raison, quand vous retombez dans le « faire », vous reprenez un certain contrôle. Ça peut être sécurisant sur le moment, mais vous n’êtes pas en train de développer votre équipe ni de muscler votre leadership. 

La vraie transition : passer de la réponse à l’influence

Le passage de l’expert au leader se joue sur la posture : la façon dont vous occupez votre rôle, dont vous entrez en relation, dont vous utilisez votre influence.

Voici trois éléments :

1) De « répondre vite » à « questionner juste »

Un leader n’a pas besoin d’avoir toutes les réponses et s’il les a, il doit quand même s’abstenir de les donner rapidement. Il doit aider son équipe à réfléchir et poser des questions qui élèvent : Qu’est-ce qui compte vraiment ici ? Qu’est-ce qu’on ne voit pas ? Qu’est-ce qu’on évite ?

Ce n’est pas plus lent. C’est plus stratégique.

2) Des tâches aux dynamiques humaines

Les blocages en organisation sont rarement purement techniques. Ce sont des non-dits, des peurs, des enjeux de reconnaissance, des conflits évités, des attentes floues. Tant que vous restez dans la solution technique, vous contournez le vrai problème.

La posture de leader consiste à regarder entre les lignes et à intervenir avec tact et clarté.

3) Du contrôle à une forme de courage

Beaucoup de micro-gestion n’est pas un défaut de caractère : c’est une stratégie d’anxiété. On contrôle parce qu’on ne veut pas décevoir, parce qu’on veut préserver sa crédibilité, parce qu’on a peur que ça nous retombe dessus.

Le courage, ici, ce n’est pas d’être dur ou de tout prendre sur ses épaules pour sauver la situation. C’est d’accepter l’imperfection du processus, de tenir le cadre et de faire grandir les autres au lieu de compenser à leur place.

Ce que vous gagnez avec une posture plus consciente

Quand vous cessez d’être uniquement l’expert, vous récupérez des éléments précieux : de l’espace, de la hauteur et de l’énergie. Vous prenez de meilleures décisions parce que vous n’êtes plus noyé dans l’opérationnel. Vous mobilisez davantage, parce que les gens se sentent responsabilisés plutôt que corrigés. Et vous devenez plus influent, parce que votre crédibilité ne dépend plus de tout faire, mais de votre capacité à orienter, clarifier et rassembler.

Ce type de leadership est plus soutenable. Et plus puissant.

Une question en terminant…

Si vous vous reconnaissez ici, la vraie question n’est pas « Comment devenir un meilleur leader ».

La question est : « Quelle part de votre identité d’expert êtes-vous prêt à laisser derrière vous pour libérer votre influence de leader ? »

Bonne réflexion!